Le monde est secoué en permanence par des crises et il est travaillé par des changements majeurs. Les bouleversements affectent les entreprises, les administrations et tous les individus dans leurs sphères professionnelles et privées. Les crises récentes (Covid-19, Guerre en Ukraine) sont des exemples remarquables par la brutalité de leur déclenchement et par leurs conséquences. Dans ces cas, comme dans d'autres, les repères sont chamboulés et la panique peut rapidement s'emparer des individus et des organisations. La réaction des dirigeants est essentielle. Leur mission est de sauver leur navire et leur équipage. La tâche n’est pas aisée. Deux axes s'imposent à tout dirigeant : • Prendre des décisions énergiques très rapidement, • Garder la cohésion de l'équipe. Que nous disent les maîtres stoïciens pour nous aider à faire face ? Je partage avec vous trois messages essentiels. 1. RESTER CALME ET LUCIDE Une situation de crise est, par nature, exceptionnelle. Elle peut générer des craintes plus ou moins fortes, voire des angoisses. Le stoïcien dit qu’il faut accepter cette situation car nous ne la contrôlons pas. Elle nous est imposée. Nous avons des choses à faire dans la sphère que nous contrôlons. Faisons-les et ne nous laissons pas dominer par nos émotions et nos passions. Une situation de crise requiert du recul, de faire preuve de toute notre lucidité et de pouvoir mobiliser toutes nos capacités et toute notre énergie. Le stoïcien nous dit qu'il est indispensable d’être bien préparé à affronter l'inattendu! Marcus Aurèle : "Comme c'est ridicule et comme c'est étrange d'être surpris de tout ce qui se passe dans la vie." Ne jamais se convaincre, pour continuer à vivre tranquillement dans l'instant présent, que "ça n'arrivera jamais". Au contraire, penser que "tout peut arriver". C'est l'essence de la préparation mentale du stoïcien : "premeditatio malorum". Avec cet état d'esprit, le dirigeant anticipe l'inattendu en envisageant les scénarios du pire et en préparant les réponses appropriées à une crise :plans de sauvegarde, kits de survie, contacts fiables et calendrier flexible. Le dirigeant est ainsi serein face aux événements. Cela donne confiance aux parties prenantes de constater la capacité du leader à réagir correctement et à respecter ses engagements. Marc Aurèle : «Le secret de toute victoire réside dans l'organisation du non-évident.» 2. SE CENTRER SUR L'ESSENTIEL En temps ordinaire, mon conseil est déjà de se centrer sur l’essentiel. Pas de dispersion. Dans une crise, l'essentiel, c'est de faire très vite le nécessaire pour sauver le navire. Cela nécessite des analyses, des choix, des arbitrages et certainement des sacrifices. Une condition importante pour se centrer sur l'essentiel : il faut maîtriser le temps. Le temps de chacun est une ressource rare. Il convient en général d’en faire le meilleur usage dans l’environnement pro et dans l’équilibre vie pro/ vie perso. C'est encore plus pertinent en temps de crise quand les repères temporels ont disparus. Nous perdons du temps pour deux raisons : - D’abord nous nous laissons envahir par les mangeurs de temps . Sénèque le déplorait déjà il y a deux mille ans! C’est encore pire aujourd’hui avec toutes les applis, les chaînes d'infos, différents solliciteurs ... Un seul conseil : pensez à vous et à votre entreprise en prenant le juste nécessaire de ce que l’on vous offre et chassez les importuns ! - Ensuite, nous ne fixons pas toujours correctement nos priorités , et quand nous le faisons, souvent nous y dérogeons. Comme le disait Epictète, il y a les choses que ne l’on contrôle pas et celles que l’on contrôle. Centrons-nous sur ce que l'on contrôle, hiérarchisons et optimisons les plannings avec des méthodologies solides! Qu’est-ce qui est essentiel aujourd’hui en période de crise quand je dirige telle ou telle entreprise ? Dans quel scénario l’action que je déploie s’inscrit-elle ? Comment je vais organiser la sortie de crise et quel cadencement des actions à prévoir? 3. FAIRE SON MÉTIER DE LEADER En temps normal, mais encore plus en temps de crise, on attend beaucoup du leader. On a raison. On attend le leader sur deux points : - Il doit montrer le cap : avec cette crise, quel scénario pour la période du confinement et pour sa sortie, quel objectif pour la fin de l’année et l’an prochain …) ? Rappelons-nous , Sénèque (encore) : " Il n'y a point de vent favorable pour celui qui ne sait dans quel port il veut arriver". - Il doit entraîner son équipage vers ce cap et donner confiance à son environnement (banque, clients, fournisseurs, partenaires ...). Une tâche pas facile, il faut le reconnaître. Le leader ne peut y arriver seul. Il doit travailler en équipe pour trouver et valider les idées, pour structurer et affermir la direction stratégique, pour construire et relayer la communication à tout moment de la crise. Cependant, il ne faut pas oublier que c’est le dirigeant qui décide et assume ses choix. Il faut y être prêt, surtout si des décisions difficiles doivent être prises, annoncées et mises en œuvre. Deux conseils pour réussir dans son métier de leader : - Bien gérer et maîtriser son énergie : La gestion de crise peut consommer trop vite toute son énergie s’il court sur tous les fronts. Il doit s’économiser pour tenir le marathon dans lequel il est engagé. - La considération à porter à autrui : encore plus en temps de crise, le dirigeant doit être tourné vers les femmes et les hommes qui constituent la communauté de son entreprise au-dedans et au-dehors. EN RESUME Diriger pour faire face à une crise est un exercice difficile. Tout acteur économique peut se retrouver très vite dans une incertitude totale sur l'avenir et sur ce qui en ressortira pour son entreprise et pour lui-même. La crise, aussi difficile soit-elle, est aussi une formidable leçon d’humilité. Rien n’est jamais acquis. Tout peut être remis en cause. Pour faire à une crise, le dirigeant doit être un vrai leader. Par temps calme, - Il anticipe les scénarios du pire, - Il prépare des réponses adaptées. Par temps agité, - Il est serein car il a anticipé, - Il se centre sur l'essentiel, - Il montre le cap, - Il mobilise son équipage et il donne confiance. Le coach apporte un appui déterminant au dirigeant dans sa préparation et son management d'une situation de crise. Le coach - Permet au dirigeant de prendre de la distance par rapport à son vécu (passé et présent), - Conduit le dirigeant, par un questionnement opérationnel et socratique, vers une réflexion sur ses pratiques, sur sa vision de l'exercice de son métier et sur les représentations qu’il développe à propos de ses actions et de résultats, - Invite le dirigeant à entrer, à son rythme et sur des questions concrètes, dans un schéma s’appuyant sur des pratiques stoïciennes correctement interprétées.

Nous avons tous des échecs dans la vie : des échecs mineurs et de gros échecs. Nous pouvons rater une vente, ne pas être recruté à l’issue d’un processus de chasse, ne pas atteindre des objectifs validés, ne pas réussir à attirer des investisseurs sur un projet majeur, déposer le bilan ou être licencié. Suivant l’importance des enjeux et le niveau d’investissement personnel, l’échec peut être plus ou moins bien vécu. Il peut avoir des conséquences négatives sur la personne même (perte de confiance en soi, démotivation, remise en cause de ses buts et de ses réalisations …), sur sa vie de famille ou sur son niveau de vie. Un échec bien vécu ne pénalise pas l'activité personnelle et professionnelle. Un échec bien managé peut être le moteur de futurs succès. On entend souvent dire à propos de l’échec qu’il est formateur et qu’il permet d’avancer. On applique à sa gestion la théorie du Dr Elisabeth Kübler-Ross sur l’appropriation par l’individu de la perspective de sa mort prochaine et inéluctable. Cela est d’ailleurs pertinent : tout individu, en phase d’échec, va effectivement traverser les cinq phases de ce parcours : déni, colère, marchandage, dépression et enfin acceptation. Le parcours est plus ou moins long et intense suivant l’importance ressentie de l’échec, sa récurrence peut-être et les qualités psychologiques de l’individu. Ce parcours douloureux est-il évitable ? Oui, répondent les stoïciens. L'entraînement stoïcien, comme celui d'un un athlète sportif, se traduit par un vécu et une gestion de l'échec plus aisée et il favorise le rebond. I. COMMENT LE STOÏCIEN EXPÉRIMENTÉ SE COMPORTE FACE A L’ÉCHEC Le stoïcien expérimenté est un homme ou une femme qui maîtrise ses passions et qui privilégie la raison. Le stoïcien fait la part entre ce qui dépend de lui et ce qui ne dépend pas de lui. Suivant cette approche, il distingue l’évènement de la manière dont il va le vivre. S’il connaît un échec, comme rater une vente stratégique, il va considérer que c’est un fait, que c’est arrivé et qu’on n’y peut plus rien. Il sait, par expérience, qu’il lui appartient de vivre cet échec comme une catastrophe et de sombrer dans la dépression ou de le relativiser et de rebondir en tirant les enseignements de ce qui s’est passé. La puissance de l’entraînement à certains principes permet au stoïcien de garder la tête froide face à l’adversité. Nous avons mentionné le premier d’entre eux : faire la part entre ce qui dépend de nous et ce qui ne dépend pas de nous. - Ce principe permet d'abord, face à l’échec, de mettre à leur place respective la responsabilité personnelle et les éléments de contexte que l’on ne peut pas maîtriser, même lorsqu’on a fait le job à 200% : des critères cachés, des arguments nouveaux d’un concurrent, le poids réel des acteurs internes du prospect dans la chaîne de décision, le fait d'être grippé le jour de la négociation … Ce principe nous rappelle que nous devons toujours nous comporter avec humilité : malgré tous nos efforts, nous devons savoir que nous ne contrôlons pas tout . - Ce principe invite également à distinguer les faits des représentations que nous en faisons lorsque nous développons des émotions et des sentiments à partir de ces faits. Un échec se traduit par un fait qui est extérieur. Pour le stoïcien expérimenté, il n’y a donc pas lieu de développer des émotions telles que des regrets, du ressentiment, un sentiment d’être nul, de la colère ... pour quelque chose qui est extérieur et qu’on ne peut plus changer. Pour que l’échec ne soit pas générateur de déception, voire pire, le stoïcien mobilise un autre principe : la relation du stoïcien avec le temps . Deux idées fortes le caractérisent : • le temps est notre bien le plus précieux, • le futur est toujours incertain, le passé est connu et le présent est fugace, mais c’est ce que nous vivons. Comment cela aide-t-il le stoïcien face à l’échec ? En premier lieu, comme l’avenir est incertain, le stoïcien ne fait pas de plans sur la comète. Il met toute son énergie et son intelligence pour réussir, mais il ne s’illusionne pas pour autant. Dans tout projet, l’échec est un évènement qui a une probabilité non nulle d’arriver. S’il arrive, cela ne peut donc pas être un traumatisme. Ensuite, dans le cadre d’une analyse logique de la situation, le stoïcien est conscient, le temps étant son bien le plus précieux, qu’il doit continuer et passer à autre chose plutôt que de se lamenter et de ressasser le passé. En résumé, face l’échec, le stoïcien - le regarde en face, sans passion, - fait la part des choses entre sa responsabilité et ce qui est hors de son contrôle, - en tire les enseignements et passe à la suite. II. COMMENT LE NON-STOÏCIEN PEUT AMÉLIORER SON MANAGEMENT DE L’ÉCHEC Ce que nous venons de décrire concerne le stoïcien expérimenté. Il est comme un athlète de haut niveau, performant parce que soumis à un entraînement de long terme, intense et régulier. Sans vouloir concourir avec l’athlète de haut niveau, le non-stoïcien peut tirer parti très utilement et concrètement de l’expérience et de la pratique de celui-ci. C’est la particularité du stoïcisme : c’est une philosophie du quotidien. Ses visées sont opérationnelles. Le non-stoïcien travaille avec profit sur les trois cas d’application suivants : - Accélérer son parcours d’acceptation d’un échec récent, - Anticiper le possible échec d’un projet ou d’une action en cours, - Développer un regard nouveau sur son travail et sur les projets qu’il conduit en les plaçant dans une perspective plus raisonnée. Le non-stoïcien, accompagné par un coach, entre progressivement dans le schéma mental du stoïcien par le questionnement socratique sur des cas concrets : des exemples, des situations vécues ou en cours. Le questionnement est guidé par trois principes clés du stoïcisme : - La distinction entre ce que l’on contrôle et ce que l’on ne contrôle pas, - La distinction des faits de celle des représentations, donc la maîtrise des émotions et des passions, - La relation avec le temps. Le coach apporte un appui déterminant pour la réussite de ce travail. Il est un soutien méthodologique et moral et il est le garant de la progression vers des objectifs de performance. Le coach - Permet à la personne de prendre de la distance par rapport à son vécu (passé et présent), - La conduit, par un questionnement opérationnel et socratique, vers une réflexion sur ses pratiques, sur sa vision de l'exercice de son métier et sur les représentations qu’elle développe à propos de ses actions et de résultats, - L’invite à entrer, à son rythme et sur des questions concrètes, dans un schéma s’appuyant sur des pratiques stoïciennes correctement interprétées.

Le stoïcien manage le temps en s'appuyant sur son cadre de référence. Nous présentons ici les principes qui guident le stoïcien ainsi que les modalités opérationnelles de management du temps qui en découlent. Nous rappelons les voies d'initiation au stoïcisme. Sénèque disait : « quand il s'agit de perdre son temps, on est prodigue dans le seul domaine où l'avarice serait honorable .»

Travailler son leadership est un vrai besoin du dirigeant. Trois axes sont à privilégier : la maîtrise de l'égo, le développement de la vision et la capacité à former des talents et à fonctionner en dynamique d'équipe.

Des voeux pour construire une résilience durable.

L'apport du stoÏcisme au job de dirigeant sur les thèmes de la gestion des priorités, de la maîtrise des émotions et de l'anticipation. Des ancrages stoïciens forts : Premeditatio malorum, Ce qui dépend de nous

Two tips for leaders conducting a business in a context of disruption : refuse the no-win scenario and work with a brand new team