Développer son leadership
Epictetus Coaching • janv. 29, 2021
“Studies show that positive leadership makes it easier to solve problems, so Bill (Campbell) would praise teams and people, give them a hug, and clap them on the shoulder to boost their confidence and comfort. Then, when he asked the tough questions, everyone understood that he was on their side, and that he was pushing on things because he wanted them to be better, to be successful. He would always get to the heart of a problem, but in a positive way.”
― Eric Schmidt, Trillion Dollar Coach: The Leadership Playbook of Silicon Valley's Bill Campbell
Tout dirigeant accompagné par un coach exprime à un moment ou un autre le besoin de travailler sur son leadership.
Nous rencontrons des dirigeants conscients des faiblesses qui les handicapent, et d'autres qui veulent se rassurer et améliorer leurs pratiques. Ils veulent tous prendre du recul par rapport à leurs pratiques et bénéficier d'un regard extérieur.
Mais qu'est-ce que le leadership?
Le leadership est la capacité à entraîner et à faire grandir une équipe vers un objectif clairement défini résultant d’une vision partagée, avec un souci de l’organisation des moyens qui permet de viser le succès collectif.
Certains de nos coachés sont naturellement des leaders et d’autres occupent des positions requérant des qualités de leadership dont ils ne sont peut-être pas suffisamment dotés.
Prenons l'exemple de Jean-Claude, cadre dirigeant dans une PME industrielle spécialisée dans la boulonnerie industrielle.
Lorsque nous commençons à travailler ensemble, il est responsable de la production et il doit prendre la succession du Directeur Général en fonction dans quelques mois. L'enjeu de l'accompagnement est le changement de poste, donc de dimension. Jean-Claude doit progressivement changer de posture et en particulier améliorer significativement son leadership.
Écoutons ce qu'il nous dit : Lorsque nous commençons à travailler ensemble, il est responsable de la production et il doit prendre la succession du Directeur Général en fonction dans quelques mois. L'enjeu de l'accompagnement est le changement de poste, donc de dimension. Jean-Claude doit progressivement changer de posture et en particulier améliorer significativement son leadership.
" Au démarrage du travail avec mon coach, j'avais conscience que j'étais un bon manager mais je ne me considérais pas forcément comme un leader.
Nous avons fait le point. J'ai pu prendre du recul sur mes pratiques et comprendre, avec le test TMA, mes atouts et mes marges de progrès. Grâce à cette prise de conscience et avec le soutien de mon coach, j'ai pu faire de réels progrès dans ma posture et améliorer mes compétences. A ma prise de poste de Directeur Général, j'étais prêt. En fait ce sont surtout les équipes qui ont estimé que j'étais prêt ! "
De la performance à l'excellence
Il y a vingt ans, Jim Collins publia un livre (De la performance à l’excellence – Good to Great), fruit d’un travail approfondi sur les entreprises leader sur leur marché. Une de leurs caractéristiques est d’être dirigée par un leader exceptionnel qu'il qualifia de leader de niveau 5.
Le profil du leader de niveau 5 :
- Une grande humilité personnelle
- Une grande volonté professionnelle
- Une ambition pour l’entreprise
- Une vision de long terme
- Une détermination inébranlable
- Un besoin de produire des résultats
- Des concepts simples pour l’activité de l’entreprise
- Un socle de valeurs
- Une implication de l’équipe
De nombreux dirigeants ne sont pas des leaders de niveau 5, même si certains peuvent avoir certaines des qualités listées ci-dessus.
Le leadership de niveau 5 est inspirant et correspond parfaitement au profil de compétences et à la posture visés par tout stoïcien en position de leader.
1. LES 3 AXES DE TRAVAIL DE SON LEADERSHIP
Lorsque nous travaillons avec un dirigeant sur ses qualités de leadership, nous apportons une grande attention à trois dimensions clés : l'égo, la vision et la relation à l'équipe.
La maîtrise de l’égo
L’une des caractéristiques du dirigeant de niveau 5 est sa grande humilité. Être humble signifie que l’on maîtrise son égo. Lord Acton est connu pour avoir écrit « Le pouvoir tend à corrompre, le pouvoir absolu corrompt absolument », ce que l’histoire a maintes fois confirmé. Avoir un pouvoir ou une responsabilité aussi infime soit elle tend à faire croire à l’individu qu’il est tout et que tout se rapporte à lui, voire lui est subordonné. Cela semble inhérent à la nature humaine. Les stoïciens en responsabilité se sont toujours élevés contre cette tentation, notamment Caton le Jeune, Sénèque ou Marc Aurèle. Pour avancer dans la voie toujours difficile de la maîtrise de l’égo, plusieurs principes stoïciens peuvent être mobilisés comme :
- Ce qui dépend de nous et ce qui ne dépend pas de nous,
- Le respect d’autrui,
- La vanité des choses face à la mort.
C’est une attente clé vis-à-vis du dirigeant : la capacité à montrer l’horizon et à entraîner son équipe dans la bonne direction.
La clé ne réside pas dans une inspiration « divine » ou une méthodologie miracle, mais dans l’association des parties prenantes.
Pour celui qui maîtrise son égo et qui est convaincu qu’il ne détient pas seul la vérité, la construction de la vision incorpore une part plus ou moins importante de participation collective du personnel et au-delà des parties prenantes. On n’entraîne pas une équipe dans une direction sans son adhésion.
La capacité à former des talents et à fonctionner en dynamique d’équipe
La vision conditionne les objectifs qui définissent les moyens à mobiliser dont les hommes et les femmes. Chez ceux-ci deux éléments sont à prendre en compte :
- Les compétences présentes et potentielles,
- La capacité à intégrer un collectif tendu vers des objectifs et une vision.
La capacité du dirigeant à impulser une dynamique d’équipe forte et soudée est intimement liée à sa crédibilité et à son exemplarité.
Un travail appuyé sur les principes stoïciens de d’engagement dans l’action, de respect des autres et d’humilité permet de développer la bonne posture.
Un travail appuyé sur les principes stoïciens de d’engagement dans l’action, de respect des autres et d’humilité permet de développer la bonne posture.
Le principal obstacle au développement du leadership du dirigeant est un égo trop présent.
2. LES MANIFESTATIONS D’UN EGO TROP PRÉSENT sont multiples comme :
- L’absence d’un regard objectif sur soi, ses compétences et ses réalisations,
- On est convaincu d’avoir les compétences,
- On se convainc qu’on n’a pas le temps ni le besoin de se former,
- Une perception erronée de son métier et des qualités requises être un bon leader,
- On pense qu’un bon manager fait automatiquement un bon leader,
- On sous-estime certaines facettes du métier : produire une vision, optimiser les moyens, déléguer et former des talents …
- La conviction que l’on peut définir seul la vision,
- On pense que l’on sait tout,
- On ne comprend pas que l’on peut apprendre des autres,
- On a un processus solitaire de décision,
- On n’a pas une vision stratégique du développement des talents,
- Une gestion du temps centrée sur soi,
- On travailler sans l’obsession de l’efficacité permanente,
- On ne se place pas dans une posture d’anticipation de l’inattendu ou de l’échec,
- Une vie professionnelle solitaire,
- On est entouré par une cour,
- On n’organise pas l’échange d’idées, ni sa succession,
- On fait performer l'entreprise, mais tout s’écroule à son départ.
3. LE DIAGNOSTIC EN LEADERSHIP
Le questionnement socratique allié à des outils d’identification des talents permet au leader de prendre conscience de l'inadéquation de sa posture et de l'ampleur du travail à accomplir.
Il permet aussi de caractériser ses possibles lacunes de compétences "techniques" de leader.4. LES LACUNES TECHNIQUES DU LEADER
Au-delà des trois axes contribuant à développer une posture de leader, les champs suivants peuvent donner lieu à un travail spécifique :
- La stratégie : capacités insuffisantes ou pas assez entrainées à concevoir une stratégie pertinente, à exprimer un objectif et à le partager,
- Le management : capacités incomplètes à construire une équipe, à développer les talents, à entraîner l’équipe vers un objectif défini,
- L'organisation : capacités et volonté pas assez affirmées à réunir et optimiser les moyens pour atteindre l’objectif,
- La mise en œuvre : capacités et volonté pas assez affirmées à transformer concrètement une stratégie en opérations, à piloter celles-ci, à impulser les corrections de trajectoire.
« Il n’y a point de vent favorable pour celui qui ne sait pas dans quel port il veut arriver.
Le hasard doit nécessairement avoir une grande influence sur notre vie lorsque nous vivons au hasard. »
Sénèque
« Le vrai plaisir d’un homme est de faire des choses, il a été fait pour ça. »
Marc Aurèle
Sénèque
« Le vrai plaisir d’un homme est de faire des choses, il a été fait pour ça. »
Marc Aurèle
Relayez-nous
Le stoïcien manage le temps en s'appuyant sur son cadre de référence.
Nous présentons ici les principes qui guident le stoïcien ainsi que les modalités opérationnelles de management du temps qui en découlent. Nous rappelons les voies d'initiation au stoïcisme. Sénèque disait : « quand il s'agit de perdre son temps, on est prodigue dans le seul domaine où l'avarice serait honorable .»
Travailler son leadership est un vrai besoin du dirigeant.
Trois axes sont à privilégier : la maîtrise de l'égo, le développement de la vision et la capacité à former des talents et à fonctionner en dynamique d'équipe.
Des voeux pour construire une résilience durable.
L'apport du stoÏcisme au job de dirigeant:
- Gestion des priorités
- Maîtrise des émotions
- Premeditatio malorum
- Ce qui dépend de nous
The Kobayashi Maru is a famous Star Trek episode. He was scripted for the first time in the film 1982 The Wrath of Khan and more recently in the new opus Star Trek Into Darkness. The Kobayashi Maru is a training exercise for young Starfleet officers. It aims at testing them when faced with a no-win scenario. Young James T. Kirk, not yet commander of the Enterprise, is the only cadet to pass the test ... by reprogramming it to prevent death. Very clearly, he refuses the script written in advance. He decides to play his own scenario, the one that allows him to survive. What lessons can any leader draw from this for the conduct of their business, especially in a context of disruptive environment? 1. REFUSE THE “NO-WIN SCENARIO” In many industries, “no-win scenarios” tend to become more and more frequent for traditional players due to waves of technological innovations and revolutions in business models. Disruptions are at work. Traditional business models are being overtaken by new ways to satisfy the customer and by new value chain organizations. Just in a few years, disruptions can bring down well-established companies or threaten the legitimacy of public institutions. Not the right way : leaders may have the inclination or the temptation to deny weak signals and to manage the business as usual with very little change. Then, often when too late, they try to plug disruptive innovations in their existing model. Faced with new competitors offering breakups, this strategy is doomed to fail. James T.'s way is the right one: to take a step back and to rewrite the scenario. In business words, it is useless to put bandaids on a business that cannot survive. The right way is to reinvent it, and it means to create a new business. The job of the “re-inventor” is to define and to implement the foundations of the new company (relationships with customers, market positioning and business model) in continuity with the “old” one (mission, value, assets). To succeed, the leader should be bold and to have acute entrepreneurial skills. 2. WORK WITH A BRAND NEW DREAM TEAM James T. Kirk has the mental strength to dare challenging, alone, what is written and to lead his project. For anyone else, it is not smart to try and lead a transformation alone. It is a hard task to reinvent the future and to rebuild your business at the right pace. It is even harder when you have to organize the shift from old to new business, while optimizing the old one because it is still profitable for a while. You have a lot to do. You must change your perspective and consider everything differently: customer needs, products and services, technologies, production, skills, business model …. And you have to take a lot of tough decisions related to markets, assets, human resources, organization … To succeed, the leader should work with a brand new Dream Team: - people from outside the company and smart with new business models, techno disruptions and customer needs, along with a small number of choosen people from the old business, - people able to help him/her take a step back, focus on key challenges and train to succeed.
